疫情期间中小公司怎么活下去？
很多中小企业，都是踩着盈亏平衡线活着的。这个月的收入，要用来发下个月的工资，他们严重依赖现金流。现在受疫情影响，很多行业特别是服务行业，几乎全面停工。没有了收入，但是成本却没有减少。店铺租金依然要交，员工工资依然要发，设备折损依然要承担。这个时候，如果手上没有足够的现金流，承担不了这段时间的亏损，那就只能选择倒闭。
怎么办？
活下去。失血过多，关键是立刻止血，而不是分析病因。好起来。血管堵塞，关键是安装支架，而不是少油少盐。更健康。身体虚弱，关键是跑步爬山，而不是多喝热水。活下去，好起来，更健康。不同阶段的目标不同，手段也不同。
一，活下去
现金流，是企业的命。救命，就是在短期之内，获得更多现金流，度过危机。在确定是否需要救命之前，你要查看自己的现金流量表，做一次现金流盘点。盘点内容包括两个部分，一是现金存量，二是现金流量。什么是现金存量？现金存量，就是你的家底。比如账上有多少现金，多少活期存款，多少能够马上拿回来的短期投资等等。什么是现金流量？现金流量，就是你在未来一段时间内应该收到、或者需要支付的款项。比如有多少应收的账款，多少应收的理财收入，多少应付的工资，多少应付的***购款，多少应还的***等等。盘点完现金存量和现金流量，你要根据这些数据，做一次现金流测算。
算一算在没有收入的情况之下，你的现金流到底能够撑几个月。
二，好起来
你要深入地思考，为什么一旦发生突***况，你的企业就容易暴毙而亡？为了避免下一次危机，你要把自己的现金流，长期稳定在能够支撑3-6个月。这个时候，你就需要分析一下你的利润表，看看你有哪些收入，以及哪些成本。想办法增加收入，并且减少成本，获得更多的利润。怎么增加收入？你需要创造更多价值，这是你企业的核心业务。那怎么降低成本呢？从财务的角度来看，有一个方法，叫做变固定成本为变动成本。什么叫固定成本？固定成本，除了上文提到的酌量性固定成本，还包括约束性固定成本。约束性固定成本，是你为了维持企业运营，每个月都一定会花出去的成本。比如房租、员工工资、固定资产折旧、***利息等等。什么叫变动成本？变动成本，是与你业务量成正比的成本，业务量越大，变动成本就会越高。比如交易成本、销售佣金等等。从财务上来看，如果一家公司的固定成本占比太高，那么他的风险就会很大。就像在这次的疫情中，突然没有了收入，如果你的固定成本特别高，你就很难支撑太久。所以，为了增强企业的抗风险能力，你可以变固定成本为变动成本。
三，更健康
健康的资产配比，能让企业经营长久。为了长期稳健发展，你需要分析一下你的资产负债表，看看你有多少股本积累，有多少负债。尽量增加股本积累，减少负债。曾经有人批评稻盛和夫说，你们公司股东资本占比太大了，为什么不用财务杠杆给股东产生更大收益呢？稻盛和夫回答说，正因为这样，我们公司才度过了一次又一次财务危机。任何时候都要维持健康的资产配比，给自己留有余量来应对日后的危机。除了资本，一家公司还有一个非常重要的资产，那就是信用。你的公司有信用吗？在遇到危机时，有人会帮你吗？健康的资产配比，和日复一日的信用累积，会让你成长为一个健康的巨人。
本人不懂企业经营，不敢妄言。但信心比金子更可贵。无论怎样，疫情过后，今年大家都要做好过紧日子的准备，阵痛期会持续一段时间。从国家一再强调“六稳”，就可以读出经济下行的压力。不过，从中长期来看，我个人依然保持乐观。因为***会出台一系列扶持优惠政策，以便休养生息，恢复元气，特别是涉及国计民生的实体经济工业企业的重要性在这次疫情大考中再次得到验证。房地产会迎来洗牌，比重下降。中美贸易摩擦会缓解，经济转型也在加速。每次谷底之后中国总是爆发惊人的发展能量，这次也不例外。中小企业如同野草，坚韧顽强，生命力强大，野火烧不尽，春风吹又生。苦尽甘来。当前，最重要的或许是坚持，不要盲目转行转向，尤其是不要轻易涉足你不熟悉的行业。马拉松冠军都是坚持到最后的那个人。
1、改变收入模式，想办法非接触式赚钱；
2、降低成本，做好成本管理，砍掉非必要开支；
3、做好团队激励，争取不降待遇；
4、内部积极培训学习；
5、做好现金流管理，量入为出；
7、申请经营贷，做好资金储备；
8、打折变现回笼资金；
首先很开心能回答这个问题。这次疫情很严峻，对我们是一个考研。我们要万众一心才能打赢战疫。这次疫情我们延缓工作，有一些企业停工。有些企业就面临没有收入倒闭情况。这种企业有，大部分19年营收状况就不理想，恰逢疫情来了所以支撑不了太久。不是一朝一夕的。是企业自有的问题。
总体思路：不能等、靠、要
要积极有为，拓展思路，多措并举
具体方法：
第一跟着党和***走，疫情期间***针对中小企业出台了真多的扶持政策，这里面包括用工、社保、公积金、税务、***，尤其是针对生产防疫物资的企业支持的力度更大。要熟悉、熟知这些中央和地方的政策、申报流程。让***的好政策落实到自己的企业中。
第二中小企业一般来讲主要是人工成本和房屋成本，针对这两方面的问题，人工成本方面可以***取调整休***、在不降低工资的情况下优化用工成本、或者在法定范围内降薪、或者让员工入股公司进行股权激励，共同发展等方式来，减轻人工成本对企业的压力；房屋成本可以与出租方协商房租免交、少交、***等措施，或者出让一部分股权给出租方，共同发展。
第三收入的问题，转变原有的商业模式，***取线上线下相结合的模式；加强回款管理；全员营销；收取预付款，用好金融信贷政策等。
刘强东卸任，徐雷继任，对京东的未来发展有什么影响？
刘强东卸任我觉得对于京东来说是一件好事儿，徐雷接任对于京东来说依然是一件好事儿。东哥只是把京东执行层面的权利全部下放，东哥手里拿着京东15.4%的股权，依靠AB股这部分股权的投票权达到了79%，他依然对京东的战略有最终决定权。
为什么是徐雷？他跟着东哥扛过枪
京东能够有今天，今日资本创始人徐新功不可没，京东大概只有5000万营收、50多个员工的时候，徐新投资了京东。徐新入局之后，给刘强东找了三个人，这三个人成为了京东发展的肱骨重臣，这三个人分别是陈生强、徐雷、侯毅，三个人分别分管财务、营销、物流。
陈生强一直以来是刘强东用得最顺手的CFO，现在执掌京东金融，侯毅***刘强东打造了强大的京东仓运一体的物流体系，徐雷则是逐渐成为京东内部仅次于刘强的二号人物。从这个意义上讲，徐雷绝对可以算是跟东哥扛过枪的过命兄弟了，这样的人在东哥那儿至少是可以信赖的。
东哥为什么要放权？摔过的跟头太疼了
长期以来借助于AB股存在，加上大股东腾讯从来不干涉京东执行层面的任何决策，东哥用15.4%的股权其实掌握了79%的话语权，京东实际上就是他一个人说了算，京东内部的高管也基本上都习惯了他一个人做决策的办事风格，大家只要按照他的决策去执行就好了。
事情就在这时候发生了，东哥主导下的京东，其实稍微有一点拔苗助长，物流、金融两大业务是京东高速成长的根本，不过也是京东危机的开始，由于常年不计成本的物流投入，让京东不堪重负，其实早就出现了风险。刚好在这时候，东哥在美国爆出了绯闻，本来跟现任妻子就是老夫少妻当时引起了不少的争议，现在婚内出轨更是有很大的负面影响，这些也影响了京东。
可是在这时候，京东国内团队竟然没能很好的应对公关危机，只是发了一个不痛不痒的声明。在这次***发生之后，大股东基本达成了一致，甚至东哥自己也意识到，高度集权的京东，到了东哥不在公司，或者说东哥自己遇到了麻烦事情，大家很难出有效的应对策略，因为大家习惯了这时候东哥排版，大家只要高效去执行就好了。这可能也是坚定了东哥进一步放权的决心，京东需要他这样做。
徐雷扛得起京东吗？刘强东依然可以主导重大决策
在东哥东窗事发之前，徐雷就基本已经完全接管了京东执行层面，那个时候徐雷基本上已经主导了京东的日常管理，这也是东哥之前能够大胆去美国的根本原因，他对于这个团队基本的策略执行是完全放心的，不过决策方面从来都是他一个人说了算。
从事实效果来看，徐雷确实能够扛得起京东。徐雷挂帅京东之后，从追求数字到追求质量增长、逐渐以客户为中心、优化组织架构、重塑人才和价值观四个方面对京东进行变革和调整。事实上进过调整变革之后，京东618和双11期间下单金额达到了2015亿和2044亿，净收入实现了接近30%的增长，活跃用户相比同期增加了1300万。这都是比较明显的提升，至少现在看来，徐雷做得还算不错。
美国微软、IBM、Google这些企业的培养***也做得非常不错，这也是这些企业能够长盛不衰的根本。回过头来看，国内阿里巴巴的继承人制度值得所有企业学习，阿里独特的轮岗制度，加上早早就把年轻人放到合适的位置上锻炼，马老师在决定退休之前，逐步把张勇推到前台，现在张勇又把蒋凡推到前台，阿里巴巴从来没出现过接班人断层的现象，这是未来京东可以学习阿里的地方，当然这任重而道远，没办法一蹴而就。
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